Kaip naudoti devynių dėžučių matricą paveldėjimo planavimui ir plėtrai
Turinys
- Devynių dėžučių matricos apibrėžimas
- Pagrindų klojimas
- Nurodykite naudojamą metodą
- Vykdoma techninė priežiūra
Devynių langelių metodo taikymas talentų įvertinimui ir ugdymui gali turėti keletą privalumų, įskaitant jo sudėtingumo trūkumą. Nors įrankis gali būti paprastas, juo naudojasi žmonių dinamika. Negalima nuvertinti nerimo, kurį jis gali sukelti, jei komanda niekada anksčiau neatliko tokio reitingo pratimo.
Devynių dėžučių matricos apibrėžimas
Devynių langelių matrica padeda darbdaviams nustatyti geriausių rezultatų teikėjų, kurie yra geri kandidatai į vidines akcijas, sąrašą. Įmonės žino, kad talentų įgijimas išorėje kainuoja daug daugiau, nei identifikuoti potencialius vidinius kandidatus.
Devyniose matricos dėžutėse pateikiami darbuotojų kategorijų aprašymai. Vadovybė turi aptarti kiekvieną darbuotoją ir priskirti jį atitinkamam matricos langeliui.
Kai visi komandos nariai sutinka, kurie darbuotojai priklauso geriausių rezultatų kategorijai, jie sėkmingai nustato kandidatus, turinčius gerą paaukštinimo potencialą. Devyniose matricos dėžutėse yra aprašomieji pavadinimai, tokie kaip „Core Contributor“, „Solid Performer“ ar „Star“.
Norėdami sužinoti daugiau apie devynių dėžučių matricos veikimą ir galimybes bei jos pranašumus, žr. 8 skyrių Priežastys, kodėl reikia naudoti našumo ir potencialią devynių dėžučių matricą paveldėjimo planavimui ir lyderystės plėtrai.
Pagrindų klojimas
Gaukite pagalbos, kaip pirmą kartą naudoti devynių dėžučių metodą. Devyni langeliai geriausiai tinka komandai, o tam padeda tas, kuris turi proceso naudojimo patirties. Tai gali būti žmogiškųjų išteklių atstovas, OD konsultantas, asmuo, atsakingas už lyderystės ugdymą ar paveldėjimo planavimą, arba išorės konsultantas.
Kai komanda porą kartų tuo pasinaudoja, jie paprastai gali tai padaryti patys, tačiau tai vis tiek padeda priversti ką nors palengvinti dialogą, užsirašyti užrašus ir pan. Jei dirbate kaip talentų valdymo praktikas, pabandykite paslėpti ką nors patyrusį, pasisamdykite ką nors, kas nurodytų jus apie jūsų pirmąjį, arba bent jau dirbkite su kuo nors jums pasiruošti.
Išankstinis susitikimas. Eikite per devynių dėžučių tinklelį ir prieš naudodamiesi juo dirbkite su savo komanda, kad įsitikintumėte, jog jie visi supranta ir palaiko tikslą ir procesą. Peržiūrėkite tinklelio užpildymo mechaniką kartu su keliais hipotetiniais pavyzdžiais.
Geriausia iš anksto nuspręsti, kaip bus vertinami veiklos rezultatai (naudokite lyderystės kompetencijos modelį, jei tokį turite) ir kaip potencialas bus vertinamas naudojant konkrečius potencialo kriterijus. Našumui geriausia naudoti ne vienerių, bet trejų metų vidurkį. Iš anksto nustatykite pagrindines taisykles, ypač susijusias su susitikimų elgesiu ir konfidencialumu.
Įsitraukite į tam tikrą pasiruošimą. Tegul kiekvienas vadovas užpildo devynių langelių lentelę savo darbuotojams ir padėjo konsultantui juos surinkti ir sujungti. Taip pat galite paprašyti bet kokios kitos svarbios informacijos, pavyzdžiui, apie dabartines pareigas einančius metus, įvairovės būklę ar išlaikymo riziką.
Galite kiekvienam valdytojui nubraižyti savo tiesioginių ataskaitų tvarkytojus (vienu lygiu vienu metu, kad įsitikintumėte, ar lyginate obuolius su obuoliais). Tada visus vardus pagal lygį sukaupkite viename pagrindiniame organizacijos tinklelyje.
Galite pradėti nuo dviejų ar keturių valandų susitikimo, tačiau taip pat tikėkitės, kad užbaigsite vieną ar du tęstinius susitikimus. Atsineškite kiekvieno dalyvio konsoliduotą tinklelį. Būdami susitikimų tarpininku ar konsultantu, susitikimo vedėjui galite pateikti rezultatų apžvalgą ir aptarti visas galimas minas, ypač jei tai yra pirmas kartas dirbant su komanda.
Nurodykite naudojamą metodą
Pradėkite savo komandą. Lengviau ką nors išsirinkti iš matricos 1A langelio (didžiausias našumas ir potencialas) ten, kur, jūsų manymu, gali būti mažai nesutarimų. Paprašykite darbuotojo rėmėjo vadovo paaiškinti vertinimo pagrindimą. Klauskite daug kodėl, tada pakvieskite visus kitus pakomentuoti.
Neskubėk; šis procesas vyksta dėl diskusijos. Iš pradžių gali atrodyti lėtai, tačiau tempas didės, kai komanda geriau susipažins su procesu.
Sukurkite savo „etalonus“. Po to, kai visos šalys turėjo galimybę pasikalbėti, jei kiltų kokių nors susitarimų, tada jūs turite aukšto našumo ir galimybių (1A) etaloną, kurį galite palyginti su kitomis. Jei komanda nesutaria suvokdama, paklauskite rėmėjo vadybininko, ar jie nori pakeisti savo mintis remdamiesi atsiliepimais, nes paprastai tai daro, bet jei ne, palikite tai. Pasirinkite kito darbuotojo vardą, kurį norite aptarti, kol nustatysite etaloną.
Aptarkite tiek vardų, kiek leidžia laikas. Tada galėsite aptarti likusius vardus devynių dėžučių matricos 1A langelyje ir tada pereiti prie kraštinių langelių (1B ir 2A). Tada pereikite prie 3C dėžutės ir vėl palengvinkite dialogą, kad nustatytumėte dar vieną mažo našumo ir potencialo etaloną. Tęskite diskusiją kiekvienam asmeniui arba tiek, kiek leidžia laikas.
Aptarkite kiekvieno darbuotojo vystymosi poreikius ir veiksmus. Jei laikas leidžia, arba, greičiausiai, per tolesnį susitikimą, komanda gali aptarti kiekvieno darbuotojo individualius plėtros planus (IDP). Planuojant paveldėjimo procesą, pagrindinis dėmesys turėtų būti skiriamas viršutinėms dešiniojo kampo dėžutėms (1A, 1B ir 2A), nes tai pabrėžia didelį organizacijos potencialą.
Kaip kitą variantą galite aptarti plėtrą kaip vertinimo diskusijos dalį, kartu aptardami asmens stipriąsias ir silpnąsias puses. Prastiems atlikėjams (3C) turėtų būti aptarti ir suderinti veiksmų planai.
Vykdoma techninė priežiūra
Tolesni veiksmai kas ketvirtį stebimi plėtros planai. Neatlikus stebėjimo ir tolesnių veiksmų, didelė tikimybė, kad plėtros planai bus ignoruojami ar paskęs. Organizacijos, tvirtai įsipareigojusios ugdyti talentus, stebi savo šalies viduje perkeltus asmenis, kaip ir bet kuri kita svarbi verslo metrika. Tai, kas išmatuojama, paprastai padaroma.
Pakartokite vertinimo procesą bent kartą per metus. Organizacijos yra dinamiškos, žmonės ateina ir eina visą laiką, o rezultatų ir potencialo suvokimas gali keistis atsižvelgiant į rezultatus ir elgesį. Svarbu dar kartą peržiūrėti procesą, kad būtų galima reguliariai įvertinti ir atnaujinti plėtros planus.
