4 bendrosios veiklos vertinimo problemos
Turinys
- Veiklos vertinimai yra metiniai
- Spektaklio įvertinimas kaip paskaita
- Veiklos rezultatų įvertinimas ir darbuotojų ugdymas
- Veiklos įvertinimai ir atlyginimas
- Esmė
Valdytojai suklysta vertindami veiklos rezultatus tiek daug būdų, kad sunku juos visus nustatyti. Kai kurios problemos susijusios su bendrąja veiklos vertinimo sistema, o kitos problemos kyla dėl susitikimo „vienas prieš vieną“, skirto vertinimo sąveikai.
Sistemines problemas retai kontroliuoja vienas vadovas. Juos sukuria žmonės, sukūrę veiklos vertinimo sistemą, kuria vadovaujasi prašomi vadovai, paprastai vyresnioji vadovų komanda ir žmogiškųjų išteklių darbuotojai.
Čia yra keturios didžiosios problemos, kurias vadovai ir darbuotojai patiria vertindami veiklą. Jei aiškiai suprantate problemas, turite galimybę jas išspręsti.
Veiklos vertinimai yra metiniai
Pradėkite nuo to, kad veiklos vertinimai paprastai vyksta kasmet. Darbuotojams reikia grįžtamojo ryšio ir tikslų planavimo daug dažniau nei kasmet. Vadovams gali tekti dalyvauti metiniame veiklos įvertinimo plane, tačiau jie turi galią reguliariai teikti grįžtamąjį ryšį kartu su metiniu veiklos įvertinimu.
Darbuotojams reikia kas savaitę, net kiekvieną dieną, atsiliepimų apie rezultatus. Šis grįžtamasis ryšys leidžia jiems sutelkti dėmesį į svarbiausius tikslus. Tai jiems taip pat suteikia tobulėjimo ugdymą, kad padėtų jiems padidinti savo galimybes prisidėti. Atsiliepimai juos taip pat atpažįsta už jų indėlį.
Darbuotojams reikia ir geriausiai reaguoja į aiškius vadovo lūkesčius. Atsiliepimai ir tikslų nustatymas kasmet tiesiog nesumažina jų šiuolaikinėje darbo aplinkoje. Šioje aplinkoje tikslai nuolat keičiasi. Nuolat vertinamas darbo tinkamumas, svarba ir indėlis.
Klientui reikia pokyčių tokiu dažniu, kad tik energingi reaguotų laiku. Būtent tai, ką turi atsiliepimai apie rezultatus, reikia reaguoti greitai ir rimtai.
Spektaklio įvertinimas kaip paskaita
Vadovai, kurie nieko daugiau nežino, įvertina veiklos rezultatus į vienpusę paskaitą apie tai, kaip darbuotojui sekėsi gerai šiais metais ir kaip darbuotojas gali tobulėti. Viename mažos gamybos įmonės pavyzdyje darbuotojai pranešė HR, kad, jų manymu, veiklos tobulinimo planavimo susitikimas turėjo būti pokalbis.
Jų vadovas pasinaudojo 55 iš 60 minučių, norėdamas paskaityti savo atskaitingiems darbuotojams apie jų darbą - ir gerą, ir blogą. Darbuotojų atsiliepimai atitiko mažiau nei penkias minutes. Tai nėra veiklos rezultatų aptarimo taškas - dvipusė diskusija yra kritinė, kad darbuotojai jaustųsi išgirsti ir išklausyti.
Be to, kai vadovas darbuotojui papasakoja apie problemas, susijusias su darbu ar nesėkmėmis atlikdamas darbą, darbuotojai linkę negirdėti nieko daugiau, ką vadovas turi pasakyti, kad jų veikla vertinama teigiamai.
Taigi grįžtamasis ryšys, kuriame vadovai giria darbuotoją, tada teikia darbuotojui neigiamus atsiliepimus, po kurių dar kartą pateikiami teigiami atsiliepimai, yra neveiksmingas būdas suteikti reikiamą grįžtamąjį ryšį.
Taigi, tai yra sudėtinga problema. Geriausi pasiekimų įvertinimai yra dvipusė diskusija, kurioje pagrindinis dėmesys skiriamas darbuotojui, kuris įvertina savo darbą ir nustato savo tobulėjimo tikslus.
Veiklos rezultatų įvertinimas ir darbuotojų ugdymas
Veiklos įvertinimai retai nukreipiami į darbuotojo įgūdžių ir gebėjimų ugdymą. Jie nepateikia organizacijos laiko ir išteklių įsipareigojimų, kaip paskatinti darbuotojus tobulinti savo įgūdžius darbuotojui svarbiose srityse.
Veiklos rezultatų vertinimo tikslas - pateikti grįžtamąjį ryšį, kuris padėtų darbuotojui toliau tobulėti įgūdžiams ir galimybėms prisidėti prie organizacijos. Tai yra vadovo galimybė surengti aiškų pasikeitimą apie tai, ko organizacija tikisi ir ko labiausiai nori bei reikalauja iš darbuotojo. Kokia prarasta galimybė, jei vadovas susitikimą naudoja kitu būdu.
Veiklos įvertinimai ir atlyginimas
Ketvirta, kaip veiklos rezultatų vertinimas dažnai klaidinamas, darbdaviai veiklos vertinimą susieja su atlyginimo, kurį darbuotojas gaus, suma. Kai vertinimas tampa lemiamu veiksniu priimant sprendimus dėl darbuotojo, jis praranda sugebėjimą padėti darbuotojams mokytis ir augti.
Mokysite darbuotojus slėptis ir slapstytis. Jie nustatys, kad jų vadovas ateityje būtų užtemdytas problemų ar problemų. Į vertinimo posėdį jie pateiks tik teigiamų rezultatų, jei jie yra normalūs darbuotojai.
Niekada nesitikėkite sąžiningos diskusijos apie darbuotojo veiklos gerinimą, jei diskusijos rezultatas paveiks darbuotojo pajamas. Ar tai nėra visiškai prasminga? Žinai, kad tai daro, tad kodėl ten eiti? Tai turėtų būti viena jūsų atlyginimo nustatymo sistemos sudedamųjų dalių.
Praneškite savo darbuotojams, kad pagrindžiatės keliamais faktoriais, ir papasakokite, kokie veiksniai yra jūsų įmonėje per metus. Darbuotojai turi trumpus prisiminimus, ir jūs turite kiekvienais metais jiems priminti, kaip priimsite sprendimus dėl nuopelnų padidėjimo.
Jei jūsų kompanija taiko visos įmonės požiūrį - ir daugelis bendrovių tai daro šiais laikais - dar geriau. Turėsite palaikymą ir atsarginę kopiją, nes visi darbuotojai gaus tą pačią žinutę. Jūsų darbas bus sustiprinti pranešimą per veiklos vertinimo susitikimą.
Įvertinimo susiejimas su darbuotojo galimybe padidinti atlyginimą paneigia svarbiausią proceso komponentą - tikslą padėti darbuotojui augti ir tobulėti dėl grįžtamojo ryšio ir diskusijų rezultatų vertinimo posėdyje.
Esmė
Jei galite paveikti šias keturias dideles problemas vertindami veiklos rezultatus, nueisite ilgą kelią link naudingos, tobulėjančios sistemos, kurioje darbuotojo balsas vaidina svarbų vaidmenį. Tai yra teisingas būdas vertinti veiklos rezultatus.
