Kaip pritaikyti savo valdymo stilių
Turinys
Akademinėje bendruomenėje yra palaikoma daugybė skirtingų lyderystės stilių. Gali būti sunku nuspręsti, kurį variantą naudoti jūsų asmenybei, pramonei, patirčiai ar darbuotojų tipui. Viena teorija, galinti veikti keliose situacijose, yra lyderystės tęstinumo teorija, kurią 1958 m. Sukūrė Robertas Tannenbaumas ir Warrenas Schmidtas.
Yra keturi valdymo stiliai, kuriuos tradiciškai apibūdina ši teorija. Laikui bėgant vienas buvo įgaliotas (įgaliotasis) toliau aiškinant idėjas. Šie stiliai yra „Pasakyk, parduok“, „Consult“ ir „Join and Delegate“.
Kita teorija yra Situacijų lyderystės teorija, kurią sukūrė Paulius Hersey ir Kennethas Blanchardinas 1969 m. Šis požiūris paprastai aiškinamas (arba moderniai aiškinamas), norint turėti keturis pagrindinius vadovo stilius, iš kurių galima pasirinkti, atsižvelgiant į darbuotojų brandos lygį. Šis požiūris apibrėžia režisūrą, instruktavimą, palaikymą ir delegavimą, nes tai yra keturi situacijos valdymo stiliai.
Lyderystės tęstinis modelis
Jūsų valdymo stilius priklauso nuo situacijos, atsižvelgiant į daugelį veiksnių. Valdymo stilius, kurį pasirinkote naudoti bet kuriuo konkrečiu momentu, priklauso nuo šių veiksnių:
- Dalyvaujančio darbuotojo patirtis, darbo stažas ir ilgaamžiškumas
- Jūsų pasitikėjimo dalyvaujančiais darbuotojais lygis
- Jūsų santykiai su darbuotojais, atsakingais už darbą
- Ankstesnė katedros ar organizacijos, kurioje dirbate, praktika
- Vyraujanti jūsų organizacijos kultūra ir ar jums tinka kultūra
- Žmogiškųjų išteklių departamento paskelbta darbuotojų politika ir procedūros
- Savo patirtį ir patogumo lygį pritaikant įvairius valdymo stilius skirtingiems projektams ir skirtingose vietose
Šis modelis pateikia linijinį požiūrį į vadovybę ir darbuotojų įtraukimą, apimdamas didėjantį darbuotojų vaidmenį ir mažėjantį vadovų vaidmenį sprendimų priėmimo procese. Teorija yra tokia, kad jūs sugebate pritaikyti savo stilių atsižvelgiant į jūsų darbo jėgos ir darbo veiksnius.
„Tell“ stilius atspindi diktatorišką sprendimų priėmimą iš viršaus į apačią, nedaug įvedant darbuotojus. Tai būdas, kuriuo tradicinės, hierarchinės organizacijos valdo darbuotojus.
Panašus į autokratinį vadovavimo stilių, vadovas priima sprendimą ir pasako darbuotojams, ką jie ketina daryti. „Tell“ stilius yra naudingas valdymo stilius, kai nėra daug vietos darbuotojų įvestims arba jis naudojamas kartu su mokomais naujais darbuotojais.
„Tell“ naudojama rečiau šiuolaikinių biurų greitai kintančioje darbo aplinkoje. Technologijos ir informacijos prieinamumas organizacijose pakeitė jėgų pusiausvyrą, kuri pavertė valdymo sprendimų priėmimą.
Pardavimo vadovavimo stiliumi, panašiu į įtikinamą vadovavimo stilių, vadovas priima sprendimą ir tada bando įtikinti darbuotojus, kad sprendimas yra teisingas.
Pardavimo vadybos stilius naudojamas, kai reikalingas darbuotojų įsipareigojimas ir palaikymas, tačiau sprendimas nėra atviras didelėms darbuotojų įtakos galimybėms. Darbuotojai gali turėti įtakos tam, kaip vykdomas sprendimas.
Konsultantas valdymo stilius yra tas, kai vadovas prašo darbuotojo prisidėti priimant sprendimą, tačiau pasilieka teisę priimti galutinį sprendimą. Svarbiausias sėkmingo konsultavimo vadybos stiliaus naudojimo būdas yra informuoti darbuotojus, kad reikia jų indėlio, tačiau vadovas priima galutinį sprendimą.
Jei nusprendėte paprašyti darbuotojo indėlio priimant sprendimą, paaiškinkite jiems, kodėl priimate savo sprendimą, jei yra laiko. Tai leidžia jiems žinoti, kad jų indėlis buvo vertingas ir ar tai turėjo įtakos sprendimui, ar ne.
Svarbu, kad paprašius darbuotojo indėlis būtų vertinamas kaip vertingas. Jei jų nuolat prašoma įvesti, bet jie niekada nematomi kaip naudojami, jie nustos duoti konstruktyvų indėlį.
Vadovaudamasis „Join management“ stiliumi, vadovas kviečia darbuotojus prisijungti prie jo ar jos, priimant sprendimą. Vadovas mano, kad jo balsas yra lygus darbuotojų, priimant sprendimus. Jūs sėdite kartu prie to paties stalo ir kiekvienas balsas yra raktas į sprendimą.
Prisijungti prie vadybos stiliaus yra efektyvus, kai vadovas iš tikrųjų remiasi susitarimu ir atsidavimu priimdamas sprendimą. Vadovas taip pat turi būti pasirengęs išlaikyti savo įtaką tokią pat, kokią daro kiti indėlį teikiantys darbuotojai. Prisijungimo valdymo stilius gali būti efektyvus, kai vadovas nori pasidalyti įgaliojimais.
Kai naudosite prisijungimo valdymo stilių, turėtumėte žinoti, kad jūsų komanda to tikėsis. Tai nebūtinai yra blogas vystymasis, jei įteigiate, kad esate lyderis ir jums nereikia grupės sesijos, norint priimti sprendimus.
Nors delegacija nėra tradicinio lyderystės tęstinumo dalis, delegacija yra tolimesniame tęstinumo dešiniajame kampe, kur vadovas perduoda sprendimą grupei. Sėkmingo delegavimo raktas yra pasidalyti kritiniu keliu su darbuotojais, kurie paskyrė taškus, kuriuose jums reikia atsiliepimų ir atnaujinimo iš darbuotojų.
Visada sukurkite šią kritinio kelio grįžtamojo ryšio kilpą ir laiko grafiką. Kad delegavimas būtų sėkmingas, vadovas taip pat turi pasidalyti bet kokiu „išankstiniu vaizdiniu“, kurį jis turi apie numatomą proceso rezultatą.
Jūsų komandos nariams tobulėjant įgūdžiams ir kompetencijai, priklausomai nuo situacijos ir projektų galite pereiti prie skirtingų vadovavimo stilių.
Situacijos lyderystės modelis
Situacinis vadovavimo modelis iš esmės atitinka skirtingą vadovavimo stilių su skirtingais darbuotojo ir brandos lygiais. Paprastai yra keturios darbuotojų etapų rūšys.
Režisūra - tai etapas, paprastai skirtas naujesniems darbuotojams arba tiems, kurie gali neturėti žinių, įgūdžių, sugebėjimų (KSA) ir priversti dirbti.
„Coaching“ etapas yra tas, kai darbuotojai įgijo darbui reikalingus pagrindinius įgūdžius, tačiau vis dar yra galimybių tobulėti ir tapti produktyviais darbuotojais.
Kai darbuotojas ar grupė gauna pakankamai instruktažo, kad jie būtų produktyvūs, pradedamas palaikymo etapas. Šiame etape kai kurie darbuotojai gali būti priversti tobulėti, turėti KSA, tačiau jiems reikalinga papildoma motyvacija ir palaikymas siekiant bendrų tikslų.
Kai grupė pasiekia būseną, kurioje yra visiškai atsidavę ir kompetentingi, ji yra šio modelio delegavimo etape. Jie sugeba savarankiškai gauti instrukcijas ir atlikti užduotis, sukurdami aplinką, kurioje vadovas tampa laisvesnis susitelkdamas į strategiją ir komandos puoselėjimą.
Darbuotojams ar komandos nariams pereinant iš vienos fazės į kitą, vadovas gali pritaikyti savo vadovavimo stilių, kad atitiktų kiekvieno etapą. Norimas rezultatas būtų, jei visi komandos nariai pasiektų delegavimo etapą. Tai ne tik išlaisvina vadovą, bet ir suteikia darbuotojams indėlio, vertės ir pagarbos jausmą.
